Stock-out e overstock vengono trattati come due problemi opposti, uno da ufficio vendite e l'altro da magazzino. Sono invece la stessa malattia: merce nel posto sbagliato al momento sbagliato. E per un retailer con più negozi costano molto più di quanto dica il conto economico, perché la parte più grossa del danno non compare in nessuna voce di bilancio. Le vendite che non hai fatto non lasciano traccia contabile, e il capitale fermo sugli scaffali sembra un attivo finché non diventa uno sconto.
In questo articolo provo a dare un prezzo a entrambi, con una formula che qualsiasi imprenditore può applicare ai propri dati in un pomeriggio.
Quanto costano stock-out e overstock al retail
Partiamo dalla scala del problema. Secondo le stime di settore sulla cosiddetta distorsione dell'inventario, nel 2025 rotture di stock ed eccedenze sono costate al commercio mondiale circa 1.730 miliardi di dollari, pari al 6,5% delle vendite retail globali. Di questi, circa 1.157 miliardi sono vendite perse perché il prodotto non c'era, e circa 572 miliardi sono il costo delle eccedenze smaltite con sconti pesanti.
Il dato che mi interessa di più non è il totale, ma la proporzione. Due terzi del danno vengono dagli scaffali vuoti, cioè proprio dalla parte che i bilanci non vedono. Un'eccedenza prima o poi si manifesta, in un saldo o in una svalutazione. Un cliente che entra, non trova la sua taglia ed esce non lascia nemmeno uno scontrino da analizzare.
Quanto costa uno stock-out: la formula delle vendite perse
Il costo di una rottura di stock non è il prezzo del prodotto mancante. È il margine che quella vendita avrebbe portato, più il valore dei clienti che dopo una delusione di troppo smettono di tornare.
La formula di base è semplice. Il costo dello stock-out è uguale alla domanda non servita, moltiplicata per la quota di clienti che non accettano un prodotto sostitutivo, moltiplicata per il margine di contribuzione. A questo si aggiunge una seconda parte, più difficile da stimare ma spesso più pesante: il numero di clienti che perdi del tutto, moltiplicato per quanto avrebbero speso nei mesi successivi.
La quota di chi non sostituisce cambia moltissimo da categoria a categoria. Nell'abbigliamento e nelle calzature, dove taglia e colore non sono negoziabili, è alta. Nei prodotti di largo consumo con molte alternative è più bassa, ma lì il rischio è che il cliente scopra la marca concorrente e non torni indietro. Per questo il primo lavoro da fare non è tecnologico: è stimare, categoria per categoria, quanto la tua clientela è disposta a ripiegare.
Quanto costa l'overstock: capitale fermo, sconti e smaltimento
L'eccedenza ha un costo più visibile ma sottovalutato, perché si spalma nel tempo. Ci sono il capitale immobilizzato, che potrebbe finanziare altro o semplicemente ridurre i debiti. Ci sono lo spazio, l'assicurazione, la movimentazione e il rischio che il prodotto invecchi. E alla fine c'è il ribasso, che è il momento in cui l'errore di acquisto diventa margine perso.
Per chi vende moda in Europa si è aggiunto un motivo in più per prendere sul serio il tema. Dal 19 luglio 2026 il regolamento europeo sulla progettazione ecocompatibile vieta alle grandi imprese di distruggere abbigliamento, accessori e calzature invenduti, salvo deroghe precise, e le obbliga a dichiarare cosa scartano e perché. Le medie imprese entreranno nello stesso divieto nel 2030. Tradotto: l'ultima via d'uscita per l'eccedenza si sta chiudendo, e lo stock in più andrà venduto, donato o riutilizzato, con il riciclo ammesso solo nei casi previsti dalle deroghe, comunque a un costo.
Più negozi, più sprechi: il paradosso del multi-negozio
Qui arriva il punto che riguarda chi ha più di un punto vendita. In una catena è normalissimo avere, nello stesso giorno e per lo stesso articolo, una rottura di stock in un negozio e un'eccedenza in un altro a trenta chilometri di distanza. Il totale a livello aziendale sembra corretto, e infatti l'ufficio acquisti spesso non vede il problema. Ma il cliente non compra il totale aziendale, compra quello che trova sullo scaffale davanti a sé.
Ogni negozio in più moltiplica le occasioni di errore, perché la domanda si frammenta e diventa meno prevedibile punto per punto. Due negozi con domanda simile non vendono mai allo stesso ritmo, e la differenza la paghi due volte: con la vendita persa dove manca la merce e con lo sconto dove avanza. Per questo un retailer multi-negozio che ragiona solo sullo stock totale sta guardando il dato meno utile che ha.
La soluzione ha tre ingredienti, e nessuno dei tre è esotico. Serve vedere lo stock reale di ogni negozio in tempo quasi reale, non a fine mese. Serve poter spostare la merce tra punti vendita, o vendere online quello che è fermo in negozio. E serve riordinare in base a quanto vende ciascun negozio, non in base alla media della catena. Per questo, secondo me, in un progetto retail si lavora prima sull'unificazione dei dati di catalogo e stock, e solo dopo su previsioni e automazioni: senza un dato affidabile per negozio, qualunque algoritmo ottimizza la cosa sbagliata.
La formula completa del costo dello stock per un retailer multi-negozio
Mettendo insieme i pezzi, il costo annuo della distorsione dello stock si può scrivere così. Costo totale uguale a margine perso per stock-out, più valore dei clienti persi, più costo di mantenimento dell'eccedenza, più margine perso nei ribassi, più eventuali costi di smaltimento.
Facciamo un esempio con numeri ipotetici e volutamente tondi. Prendiamo un retailer con dieci negozi e otto milioni di fatturato annuo. Supponiamo che il 4% della domanda trovi lo scaffale vuoto e che il 40% di quei clienti non scelga un'alternativa: fanno 128.000 euro di vendite perse. Con un margine di contribuzione del 40%, sono 51.200 euro di margine che non entrano. Supponiamo poi uno stock medio di due milioni a costo, di cui 400.000 euro in eccesso rispetto al necessario, e un costo di mantenimento del 20% annuo: altri 80.000 euro. Aggiungiamo 60.000 euro di margine bruciato nei saldi per liberare la merce in eccesso. Il totale arriva a 191.200 euro, quasi il 2,4% del fatturato, senza contare i clienti che non tornano.
Ora il confronto che conta. Per un'azienda che chiude l'anno con un utile netto del 3 o 4% del fatturato, quei 191.000 euro valgono tra il 60 e l'80% dell'utile annuo, in più o in meno. E la cifra è prudente, visto che a livello mondiale la stessa voce pesa il 6,5% delle vendite.
Cosa cambia prima del picco di fine anno
Il momento in cui fare questi conti è adesso, prima di Black Friday e Natale. I segnali di quest'autunno vanno tutti nella stessa direzione. Negli Stati Uniti, ad agosto le vendite retail sono cresciute di quasi l'1% in valore ma le unità vendute sono calate dell'1,7%: si spende di più perché i prezzi salgono, non perché si compra di più. Un'indagine su 661 professionisti dell'inventario racconta che il 40% teme che oltre il 10% del proprio stock possa diventare invendibile, e quasi uno su quattro ammette di aver comprato troppo per paura di restare senza merce.
È il riflesso classico: per evitare lo stock-out si gonfia l'ordine, e si scambia un problema visibile con uno che arriverà a gennaio sotto forma di saldi. Un retailer europeo che sta pianificando il fine anno farebbe bene a chiedersi, negozio per negozio, dove ha comprato per paura e dove invece rischia davvero di restare scoperto.
La mia posizione
Credo che la gestione dello stock sia oggi la leva di margine più trascurata del retail fisico. Si discute molto di prezzi, di promozioni e di nuovi canali, e molto meno del fatto che una catena media perde ogni anno una quota di fatturato paragonabile al proprio utile solo perché la merce non è dove serve. Prima di aprire un negozio in più o di comprare un software di previsione, misurerei quanto costano davvero stock-out e overstock in quelli che già ho. Chi lo fa scopre quasi sempre che il margine che cercava fuori ce l'aveva già in magazzino, nel posto sbagliato.
CEO & Co-Founder di BusinessLabs. Partecipo alle principali fiere internazionali dal 2015 e condivido qui esperienze e insight per chi vende online.
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